力系统在中国商界也是非常有名的。
邵晋谈了谈最近几天对公司的了解，认为集团子公司目前的人事架构很是缺乏，非常适用宝洁的HR业务伙伴（HRBP，HRBusinessPartners）模式。
他作了一个简单对比。
以前的传统人力模式是“看病挂号式”，业务部门遇到HR相关的问题，比如要招人、有人要离职、要搞培训、有人闹情绪，就跑去找HR部门“挂号”。
而宝洁的嵌入式HRBP是家庭医生式，把不同的HR伙伴塞进每个业务团队里，成为他们的一份子，一起办公，和他们朝夕相处。
陈学兵听到这里开始皱眉头：“他们怎么工作？”
“在同一个地方上班，一起开会、吃饭、聊天。”
邵晋看出了陈学兵的不满之处，道：“这个HRBP并不是吃干饭的，他要花大量时间了解这个业务部门是干什么的，怎么赚钱，面临什么挑战，竞争对手是谁，部门里每个人的情况如何，目标是什么，困难在哪，必须比传统HR更懂业务，甚至要能参加业务部门的核心战略会议，每当业务部门需要人手的时候，拿出最佳的解决方案，绝不瞎忙活。”
“我们旗下有科技公司，工作专业程度很高，这种HR人才怎么培养？”陈学兵带了点好奇。
“漏斗式筛选机制，筛选同专业人员，并且具备HR行业特质的人进行培养，比如说编程部门的HRBP起码要懂编程基础，能评估编程工程师的真实水平，我们再定向培养他解读财报、获知市场趋势、熟练使用专业软件、轮岗等能力。”
“管理呢？这些人这么分散，怎么管理。”
“我们的人力资源部要分三个重要部门，我们的下放的是HRBP部门；还有COE专家中心，负责薪酬、培训体系；SSC共享中心，负责事务性流程，比如工薪名单，社保等。下放的HRBP们要向业务部门负责人和HR职能线双向汇报，要开季度业务会，做组织评效，COE和SSC就在总部，常规化管理。”
“这么庞大的HR部门，下面子公司的HR也不可少吧？重复了吧？”
“子公司人力资源职能不会消失，而是缩减重构，主要负责合规监管、安排本地面试、调解团
本章未完，请点击下一页继续阅读！